Em meio às estimativas de vendas, desenvolvimento de produtos, esforço de marketing e planejamento operacional dos negócios de MMN, existe um tema que hoje em dia tem muito para se pensar.
Embora seja verdade que a busca pelas pessoas certas, com o talento certo para pertencer à indústria em um nível executivo ofereça grandes motivações e incentivos, um estudo recente conclui que encontrá-los é um desafio universal em toda a indústria de venda direta, ou seja,um desafio para todas as empresas dedicadas ao marketing de rede.
Muitas empresas de marketing de rede continuam a operar sob uma estrutura de gerenciamento achatada imposta durante o auge da Grande Recessão de 2008 nos Estados Unidos.
Isso geralmente significa herdar equipes maiores e gastar mais tempo gerenciando pessoas.
Ao mesmo tempo, significa que os orçamentos disponibilizados aos meios de gestão não são necessariamente suficientes para formar o pessoal de acordo com a liderança necessária para articular objetivos comuns, inspirar e motivar os outros.
Para simplificar: as empresas de venda direta estão tendo dificuldade em encontrar executivos, CEOs, CFOs e presidentes que entendam completamente os desafios organizacionais e estruturais da venda direta.
Não é à toa que muitas empresas acabam fechando e outras são adquiridas por grandes empresas que conseguiram capturar o mercado de forma muito mais rápida e eficiente.
Consideremos apenas algumas vantagens competitivas associadas ao plano de sucessão dinâmico: uma pessoa bem treinada, com talento para o setor, que conhece a empresa por dentro e por fora.
Dentro de uma mesma empresa, um grupo de pessoas que continuamente analisa, questiona e aperfeiçoa seus processos e procedimentos, faz com que a organização funcione de forma mais eficiente do que uma empresa que não possui pessoas assim.
Aderida a isso, a empresa tem uma grande reputação para se trabalhar, o resultado final será que os candidatos mais bem preparados e mais talentosos desejam e pertencem a essa organização.
Para criar um portfólio sólido, as empresas devem dominar a arte de encontrar, atrair e contratar executivos na faixa dos 30 e 40 anos, que tenham potencial para fazer a organização avançar, mitigar diferenciais geracionais e atingir juntos metas previamente estabelecidas.
É importante observar que os melhores programas de sucessão são voltados para líderes em todos os níveis.
“A liderança hoje precisa abranger um sentido muito mais amplo e profundo do que simplesmente desenvolver o próximo CEO ou mesmo construir a alta administração.
As empresas hoje enfrentam lacunas de liderança em todos os níveis da organização.
Essas lacunas só podem ser fechadas por meio de um compromisso sistêmico com o desenvolvimento de lideranças que identifique potenciais líderes antes de iniciar o trabalho, traga jovens líderes com potencial para pertencer à indústria, atenda ao desenvolvimento de metas de líderes pertencentes à organização e construir novos modelos de liderança em todos os níveis da empresa”, de acordo com relatório 2014 da Deloitte Global Human Capital Trends.
Este relatório inclui os resultados de uma pesquisa na qual apenas 13% das empresas foram classificadas como “excelentes” no fornecimento de programas de liderança em todos os níveis da organização, de líderes executivos de próxima geração a executivos seniores. líderes de alto escalão hoje.
Muitas empresas são apanhadas no modo reativo de atrair pessoas, quando um grande membro do setor sai.
O foco é “Ele se foi, temos que encontrar alguém para substituí-lo.” Esse tipo de pensamento, infelizmente, impede o desenvolvimento de bons líderes.
O processo de identificação, preparação e treinamento de talentos exigirá, em última análise, posições de liderança que exigem investimento sustentado.
Este é um ciclo sem fim que deve estar sempre em constante movimento.
“É impossível promover com sucesso alguém que não foi treinado para assumir o cargo que ocupa”, afirma M. Dana.
Ela sugere que, para implementar efetivamente um plano de sucessão, as empresas devem considerar o conceito de planejamento de sucessão.
O plano deve ser proativo, as pessoas que ensinam, devem se deslocar em diferentes áreas de experiência e treinamento.
A Administração da Previdência Social previu com precisão em 2013 que até 2015 mais de um terço de nossa força de trabalho se aposentaria, a geração baby boomers, pessoas nascidas após o fim da Segunda Guerra Mundial até os anos 1960.
Os 77 milhões que existiam estão agora a reformar-se a um ritmo de 10.000 todos os dias, trazendo consigo décadas de conhecimento e experiência essenciais ao sucesso das suas empresas, valor incalculável.
De acordo com a análise do Pew Research Center, nos dados do Censo dos EUA, mais de um em cada três trabalhadores americanos hoje pertence à chamada geração milenar (adultos de 22 a 37 anos) e isso a torna a a maior parte da força de trabalho americana.
O desafio: as empresas de venda direta devem trabalhar mais para reter seus principais executivos e só conseguirão isso quando houver um plano de gerenciamento adequado em vigor para trazer as pessoas certas.
Se isso não existir, eles continuarão a trazer executivos ano após ano, que sairão em breve porque não são capazes de atender às necessidades de liderança exigidas pela administração ou conselhos.
Pessoas de fora: os prós, os contras
Digamos que no nível em que uma empresa opera, o mesmo ocorrerá com a execução das expectativas de longo prazo.
Mas e se a posição que alguém agora ocupa dentro de uma empresa exigir algo mais; como um líder bem versado em uma disciplina específica que a pessoa nessa posição atualmente não atende?
Seja dentro ou fora, mas a decisão de preencher cargos dentro da empresa, eles devem ser ajustados aos objetivos da empresa. Pearson aconselha:
“Se você deseja construir uma equipe estável ao longo do tempo, um veterano em vendas diretas pode ser a melhor opção.”
Não há como negar que a venda direta requer uma mudança de mentalidade.
O sucesso de uma empresa depende muito da motivação dos trabalhadores.
E por falar em motivação, os eventos realizados no marketing de rede e toda sua grandeza geram um certo choque cultural entre os não iniciados do ramo.
Maximizar a lucratividade da empresa é a maior prioridade.
Dahl, que veio para Nerium em 2014, relembra seus primeiros meses na Amway, onde atuou como presidente da região da América Latina, após uma extensa carreira na Coca-Cola e na Lufthansa, diz: “Fui a eventos e tudo mais Eu vi que eles eram smokings no palco.
Eu ficava perguntando: Onde estão os produtos? Era tudo uma questão de oportunidade de negócio. “
“Muitas pessoas que começaram comigo se foram. Eles não têm as habilidades funcionais necessárias para estar na indústria ”, acrescentou Jeff Dahl, Co-CEO da Nerium International.
O fato: muitas empresas de MMN e vendas diretas contratam líderes que não têm experiência comprovada em empresas de venda direta para seus cargos executivos.
O desconhecimento da dinâmica do setor faz com que esses líderes não vejam sentido em continuar depois de um certo tempo em uma empresa de vendas diretas.
Resultado: muitos deles acabam recorrendo a empresas tradicionais que operam com modelos de negócios que já conhecem.
O que diferencia aqueles que “conseguem” daqueles que não
Os consultores, diz Naiper da Amway, são empresários muito astutos que podem identificar uma pessoa falsa rapidamente. Esta indústria exige que os consultores sejam conectores.
Quem é diretor deve ser um diretor honesto e diplomático em campo.
Não é uma democracia, mas é preciso aprender a ouvir, não se trata apenas de compreender suas palavras, mas também suas intenções.
Naiper acrescenta que não se trata apenas de ser sociável, mas de construir relacionamentos; porque o responsável que não tem liderança e relacionamentos fortes pode falhar no processo de treinamento.
“As empresas têm que ser leais aos seus funcionários e trabalhar para retê-los.
A melhor parte de um CEO é ver seus funcionários crescerem e se desenvolverem, ficando ao lado deles e conquistando coisas que nunca pensaram que poderiam ”, diz Naiper.
É claro que os distribuidores que comandarão esse setor são pessoas líderes que nunca param de atrair, desenvolver e nutrir seu pool de talentos.
Não é só um bom negócio, é disso que se trata a indústria e é justamente esse o grande desafio que as empresas devem enfrentar neste contexto.
O valor central: Pode-se concluir que as empresas de venda direta precisam de líderes em seus cargos executivos que entendam a natureza social do negócio, que sejam treinados para capacitá-lo em todos os níveis da organização e que valorizem amplamente o poder das relações como núcleo essencial do negócio. processos de construção de rede de marketing.
Um líder executivo que entende isso não só olhará para as estatísticas no final do mês, que mercado abrir e quais produtos lançar, mas poderá criar estruturas que potencializem a liderança de base relacional que caracteriza o setor e deste. maneira de levar sua empresa para o próximo nível.
Esses tipos de líderes executivos são aqueles de que a indústria está precisando, muitas das grandes empresas já entenderam isso, mas as empresas jovens ainda lutam com esse processo.
